ران جانسون، با سابقه ی رهبری گروه خرده فروشی اپل از زمان شکل گیری آن تا رسیدن تعداد فروشگاه های اپل استور به ۳۰۰، زمان زیادی را با استیو جابز گذرانده است. ران شاهد ویژگی های خاصی در جابز بوده است که به صورت اتوماتیک او را از سایر رهبران دنیای کسب و کار متمایز می کرده اند. اولین و برجسته ترینِ این ویژگی ها این بوده است که جابز بعضی چیزها را می دانست و در عین حال این را نیز می دانست که از همه چیز اطلاع ندارد.
او با شروع زودهنگامی که در این صنعت داشت در سن و سال پایینی به قدرت تجربه دست پیدا کرد. اما در رویارویی با هر چالشی، یا برای هر موضوعی که به توصیه ی دیگران نیاز پیدا می کرد کافی بود تلفن را بردارد تا بتواند نظرات باهوش ترین انسان های روی زمین را جویا شود. ران در این باره می گوید: «استیو اگر می خواست در مورد بازار خرده فروشی اطلاعات کسب کند می توانست با میکی درکسلر صحبت کند. اگر می خواست با یک معمار بزرگ صحبت کند، می توانست به یکی از رهبران LVMH زنگ بزند. وقتی منشی می گفت استیو جابز روی خط است، هیچ کس نبود که بگوید پاسخ نمی دهم. استیو در کنار بینشی که تنها با گذر زمان می شد به آن دست یافت، اثرگذاری و نفوذ فوق العاده ای داشت».
ران جانسون، مدیر سابق بخش فروشگاه های خرده فروشی اپل
ران ادامه می دهد: «تعداد کمی از انسان ها هستند که از چنین موهبتی برخوردارند. بیل گیتس هم این ویژگی را داشت. برخی از رهبران جوان امروز نیز این ویژگی را خواهند داشت. اما به ندرت پیش می آید که کسی با آن سن و سال از چنین تجربه ای بهره مند باشد».
البته هر شرکتی که سهام آن به صورت عمومی عرضه شده باشد هیئت مدیره دارد، و هدف از داشتن هیئت مدیره این است که شرکت از پیشنهاد ها و نقطه نظرات خردمندانه ی متخصصانی از علوم و حوزه های مختلف بهره مند شود. اما توانایی استیو در دسترسی داشتن به هر کسی که می خواست، در کسب و کار نوآوری مزیت فوق العاده ای برای او محسوب می شد.
میکی درکسلر، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل J. Crew و مدیرعامل سابق GAP
عمق تجربه ی جابز نیز به او کمک می کرد محدودیت های توانایی های خودش را درک کند. ران در این باره می گوید: «فکر می کنم استیو در طول زمان یاد گرفت باید خودش را در جمع کسانی قرار دهد که می توانند به شکل گیری فرهنگ مد نظرش کمک کنند، چون خود او لزوماً مهارت های روزمره ی چنین کاری را در اختیار نداشت».
مدیر سابق بخش بازاریابی اپل یعنی استیو ویلهایت نیز روی ویژگی دیگری تمرکز می کند که جابز را به چنین رهبر اثرگذاری بدل می کرد: جابز قادر بود یک لحظه از چشم انداز فوق العاده مرتفعی به شرکت بنگرد و لحظه ی بعد به ریزترین جزئیات آن بپردازد. ویلهایت در این باره می گوید: «اینگونه نبود که ذره بینی مدیریت کند. او واقعاً به این کار اشتیاق داشت و این را نشان می داد. من با مدیران عامل اسطوره ای و فوق العاده ای کار کرده ام. اما هیچ گاه کسی را ندیدم که در همه ی جنبه های موضوع تا این حد کنجکاو، پرسشگر و مشتاق باشد».
استیو ویلهایت، مدیر سابق بخش بازاریابی اپل
من نیز این را قبول دارم. به تجربه هیچ گاه احساس نکردم جابز من را ذره بینی مدیریت می کند، تیم بازاریابی ما نیز چنین تصوری نداشت. چیزی که ما احساس می کردیم این بود که توجه مدیرعاملی را به خود جلب می کردیم که علاقه داشت ایده ها و نظرات خود را با ما در میان بگذارد؛ کسی که دیگران می توانستند با استدلال های پر حرارت خود نظرش را تغییر دهند.
آنچه که بیش از هر چیز دیگر باعث حیرت ویلهایت شده بود علاقه ی جابز به مشارکت بود؛ حتی با وجود آنکه به نظر می رسید زمان لازم برای این کار را نداشته باشد. جابز روز ها و شب ها وقت خود را با جانی آیو در استودیوی طراحی می گذراند و روی انحنا های فیزیکی یک محصول یا حس فشردن یک دکمه کار می کرد. این ها چیزهایی هستند که کمتر مدیرعاملی خود را درگیر آن می کند. یک بار دیگر تأکید می کنم، جابز چیزی را به جانی تحمیل نمی کرد. او به بیان ساده علاقه داشت در این موضوع و توسعه ی محصول مشارکت داشته باشد.
حصول اطمینان از کمال مطلوب، بخشی از عشق و علاقه ی جابز بود. ویلهایت به یاد می آورد: «کار کردن با استیو ساده نبود، اما انگیزه بخش بود. گستره ی فکری او، و توانایی اش در فکر کردن به ایده های مختلف، علاقه اش به خلق تجربه ای منحصر به فرد برای مشتری؛ من هیچ وقت چیزی شبیه این ها در هیچ مدیرعامل دیگری ندیدم».
این گفته ها با تجربه ی شخصی من نیز همخوانی دارند. من از دورانی که آژانس تبلیغاتی مان مشغول تهیه ی تبلیغات چاپی و تلویزیونی بود زیاد صحبت می کنم. از لحاظ خلاقیت، حتی یک بار هم نشد که استیو به من یا یک نفر دیگر دستور بدهد این کار را بکنیم یا آن کار را نکنیم.
کاری که عاشق انجام دادنش بود ابراز نظر و مشارکت در بحث بود و این گفتگو ها اغلب به تبلیغات بهتری منجر می شد. او به عنوان تصمیم گیرنده ی نهایی، دوست داشت در این فرایند سهمی داشته باشد. جلب مشارکت استیو در موضوعات مختلف آسان تر از کار کردن با تأیید ها و نظرات کسانی بود که مهارت های لازم برای دیدن تصویر بزرگ تر را نداشتند.
ایمیل شیوه ی مورد علاقه ی استیو برای مشارکت از راه دور بود. زمان پاسخ دهی او به ایمیل که معمولاً بیشتر از چند دقیقه نمی شد، با در نظر گرفتن تعداد ایمیل هایی که او احتمالاً دریافت می کرده همیشه باعث شگفتی بود. او اصرار داشت به جای آنکه دستیارش تصمیم بگیرد کدام موضوع باید به اطلاعش برسد، خودش شخصاً به ایمیل ها رسیدگی کند.
جابز پاسخ همه ی ایمیل ها را نمی داد، اما برای خودش حساب و کتابی داشت. اگر حس می کرد ایمیل یکی از مشتریان نیازمند پاسخ است، پاسخ کوتاهی به آن می داد. اگر در ایمیلی ایده ی خوبی به چشمش می خورد آن را برای شخص مربوطه ای که می شناخت فوروارد می کرد؛ چه داخل اپل چه خارج از اپل. وکلای شرکت عاجزانه از او درخواست می کردند برای اجتناب از پیچیدگی های قانونی، ایمیل های حاوی ایده های پیشنهادی را بررسی نکند. اما این خواسته ی آنها معمولاً با توفیق چندانی همراه نمی شد.
من گاهی اوقات در مورد تبلیغات ایمیل هایی فوروارد شده از سوی استیو دریافت می کردم که همراه آن یادداشتی با این مضمون می نوشت: «نظرت راجع به این چیست؟» یا اگر مثلاً کسی به این موضوع اشاره کرده بود که شعار Think different یا «متفاوت بیاندیش» اپل از لحاظ دستوری اشتباه است، می گفت «لطفاً پاسخ ایشان را بدهید». او انتظار نداشت من به ایمیلش پاسخ بدهم، بلکه انتظار داشت کاری که خواسته بود را انجام دهم.
ارتباطات، به ویژه آنگونه که استیو از آن بهره می گرفت، به همان اندازه که با خود شفافیت به همراه می آورد، توانمندساز نیز هست. به همین دلیل است که برای ساده سازی همه چیز، تا این حد ابزار مفیدی است. رهبرانی که به سادگی باور دارند، می فهمند که کمک به سادگی تنها بخشی از این نبرد است. سردمدار شدن در نبرد با پیچیدگی نیز به همان اندازه اهمیت دارد.